Master-Studierende testen verschiedene Geschäftsmodelle als Strategieentwicklung für Unternehmen
Welches Geschäftsmodell entscheidet über den Erfolg im Baumarkt-Sektor, in dem sich Obi und Hornbach halten, während Max Bahr und Praktiker vom Markt verschwunden sind? Mit dieser Frage haben sich Masterstudierende des Studiengangs „Integriertes Innovationsmanagement" beschäftigt.
Im Anschluss an den Vortrag von Johannes Enders, Innovationsverantwortlicher im Unternehmen Schaeffler Technologies, durchliefen sie einen Workshop zum Thema erfolgreiche Geschäftsmodelle an praxisorientierten Beispielen von vier Unternehmen. Die Lehrveranstaltung fand im Rahmen des Forschungsprojektes „avatar campus“ in einer virtuellen Lernumgebung statt, geleitet von Prof. Dr. Gerhard Hube, Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Hochschule Würzburg-Schweinfurt. Ihre Innovationsstrategien werden die Masterstudierenden am Montag, 30. Januar, in der Gründungswerkstatt der Vogel Communications Group präsentieren.
Dem Vortrag „Der Weg zum neuen Geschäftsmodell. Innovation, aber irgendwie anders?“ folgten die jungen Wirtschaftswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler im Rahmen einer virtuellen, Avatar-basierten Lernumgebung im gather-town. Es ging darum, Zukunftstrends und Schwerpunkte zu setzen. Geschäftsmodell-Innovation sei relevant, so der Referent Enders, um Unternehmen eine hohe Sichtbarkeit im Alltag zu verschaffen, der Angst vor Verdrängung durch Konkurrenz entgegenzuwirken und vor allem aufgrund ihrer Möglichkeit, bestehende Produkte bzw. Dienstleistungen durch Neuerungen vollständig zu ersetzen (Disruption).
Mit einer Geschäftsidee ist der erste Schritt zum Beginn einer Innovation getan. Aus ihr entwickelt sich die Umsetzung über die Invention mit einem erstmaligen Auftauchen der Neuheit bis hin zur Innovation, die sich am Markt etabliert. Das hierzu notwendige Geschäftsmodell, zitierte der Referent das Gabler Wirtschaftslexikon, sei „eine modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann“.
Relevant sei, das Gesamtprojekt im Auge zu behalten und sich nicht vor lauter Details und selektiven Wahrnehmungen zu verlieren: Die Innovation müsse effektiv und effizient sein, so Enders. Vier zentrale Fragen leiteten ein Geschäftsmodell: das „Wie“, das „Wer“, das „Was“ und der Wert insgesamt. Je feingranulaner man sich pro Feld vorarbeite, desto optimaler falle das Ergebnis aus, sagte Enders. Damit die Masterstudierenden auch später in ihrer Berufstätigkeit anwendungsorientiert arbeiten können, splitteten Enders und Hube das WAS und das WER weiter auf und zeigten, welche Bereiche in Kooperation mit den vier Unternehmen bearbeitet werden sollten. Mit Produkten und Dienstleistungen solle ein Nutzen geschaffen und Sorgen aufgenommen werden, während die Kundschaft Herausforderungen stellt und auf optimale Lösungen setzt.
Die Aufgaben für den akademischen Nachwuchs bestanden nun darin, in Kooperation mit den Unternehmen beide Felder auszufüllen. Bei den Werteangeboten (WAS) sollte beispielsweise recherchiert werden, welche Produkte und Dienstleistungen die Kundinnen und Kunden auf funktionaler, sozialer und emotionaler Ebene erreichen, welche Bedürfnisse befriedigt werden und welche Angebote greifbar, digital, nicht fassbar oder finanziell interessant sein könnten. Die Herausforderungen im Kundensegment (WER) bestanden u.a. in den Fragestellungen, welche Einsparungen die Kundschaft glücklich machen würde, welcher Preis als zu hoch angesehen wird oder welche Belange als nicht ausreichend gelöst bewertet werden könnten.
Abschließend erläuterte der Innovationsexperte, dass Zahlen allein noch kein Zukunftsmodell ausmachten. Manche Ideen hätten zwar durchaus Potential bei Kundinnen und Kunden, passten jedoch nicht ins erwartete Sortiment der Bestandskunden, seien zu radikal anders oder ihrer Zeit noch zu deutlich voraus. Man könne keine neuen Angebote auf sandigem Fundament errichten und sei immer auf Finanzierungszusagen und das „Go“ des Unternehmensvorstandes angewiesen. Die Leistungsversprechen müssten sich eins zu eins decken mit dem Branding der Firma. Nur dann könne eine Innovation auch langfristig erfolgreich sein.
